Банковские руководители, кажется, хотели бы видеть идеального сотрудника отделения или контактного центра таким: вежливый и чуткий, как официант хорошего ресторана, проницательный — как опытный врач, знающий — как энциклопедический справочник.
В хорошие для себя времена банки инвестируют в сотрудников, предоставляя им возможность проходить обучение, часто — дорогостоящее. Программы, предлагаемые центрами обучения банков, ради которых сотрудник покидает рабочее место на несколько часов или несколько дней, не отменяют необходимости каждодневно помогать сотрудникам строить общение с клиентами и друг с другом.
Я привозила с международных конференций European Financial Marketing Association рассказы о том, что делают ведущие банки мира в плане обучения работе с клиентами. Мы развивали импортированные идеи и создавали собственные программы. Хорошо показал себя формат «кампаний». Как и проект, кампания имеет временные рамки, команду, спонсора, бюджет, определяет желаемые результаты, количественные и качественные.
В Райффайзенбанке в 2007-2009 наша команда Service Quality Management развивала идею о повторении в течение 21 дня упражнений для развития навыков общения. Это была кампания «Двадцать дней до хорошей привычки» со слоганом «Видеть. Слышать. Понимать. Радовать. Ты можешь!» Самым сложным было уговорить коллег приходить за 15 минут до начала рабочего дня в течение 3х недель. Самый приятный и неожиданный результат (помимо улучшенных метрик): отзывы сотрудников, отмечающие, что кампания позволила им лучше узнать друг друга и подружиться.
Пример упражнения: два человека всматриваются друг в друга и говорят о том, что нравится в облике друг друга – «тебе очень идут эти строгие очки, и мне нравится, ты всегда в белой рубашке!», «мне нравится, когда ты улыбаешься, хочется улыбнуться в ответ». Обменялись любезностями – отлично, следующая задача упражнения — говорить друг другу то же самое, но без слов, просто взглядом. Таких простых упражнений было около десятка, их повторяли 21 день по утрам до начала работы, прямо в клиентском зале, в течение 15 минут.
Параллельной линией этой кампании были походы руководителей отделений друг к другу — посмотреть, как идут дела у коллег, с краткими письменными заметками по итогам: пришёл, и вот что увидел. Это определённо принесло пользу делу. В 2010 -2013, уже на уровне регионов и групп отделений кампания повторялась уже по инициативе самих руководителей отделений.
Кампанию по формированию хороших привычек я предложила и в Ситибанке. Citi проводил масштабные программы по улучшению сервиса «сверху», это были американские разработки, и результат зависел, конечно, от расстановки приоритетов в том или ином отделении. В 2014 году, как раз когда я пришла на работу, во всех странах Ситибанка прошла глобальная программа Power of One. Было бы замечательно, если бы каждый сотрудник, а не только менеджеры, имел тогда возможность два дня, в конференц-зале отеля, погружаться в Power of One. Но рядовые сотрудники, работающие с клиентами – те, кому, возможно, это было бы нужно в первую очередь – не участвовали. Элементы Power of One мы включили нашу доморощенную программу для сотрудников отделений, которую назвали «Новые хорошие привычки».
Кампанию повторяли несколько раз, она наполнялась новым содержанием в зависимости от того, какие задачи должна была решать сеть отделений и какие трудности были у сотрудников. В 2015 году учились короткой непринуждённой беседе и комплиментам, в 2017-м — подбирали ответы на трудные вопросы клиентов про цифровую трансформацию и тренировали умение предотвращать конфликтные моменты.
Очень важной частью работы Customer Experience были попытки налаживания диалога между центральным офисом и отделениями, и я всегда рекомендовала руководителям ЦО приходить в отделения без предупреждения и просто смотреть на всё (Мишель Перирэн, первый руководитель Райффайзенбанка в России, так и делал). Когда я сама пришла побывала в отделении в первый месяц работы, взгляд сразу зацепился за указатель «Клиенты Citigold обслуживаются вне очереди; я рекомендовала отказаться от этой таблички и искать другие способы организовать обслуживание «голдов», без подобных заявлений. Так и сделали, правда через несколько месяцев (согласования, процесс…)
Как Customer Experience Head я работала также с другими подразделениями: с собственным контактным центром банка и с командами телефонных операторов на аутсорсинге. С колл-центром мы поставили все бизнес-процессы на новые рельсы и изменили, собственно, tone of voice бренда в России, об этом в описании проекта Трансформация контактного центра.
