Когда закончится скрипт… Как создать в колл-центре правила общения с клиентами, 7 шагов

Несмотря на самообслуживание и чат-боты, живые разговоры с телефонными операторами ещё существуют.   Специализированные компании продают готовые решения для телефонии, сценарии разговоров, контрольные метрики, набирают и обучают сотрудников – всё «под ключ». Но потребители устают от приветливых голосов, зачитывающих скрипты. Операторам становится всё труднее удерживать внимание клиентов. Менеджеры спрашивают, как мотивировать операторов. Бизнес- и бэк-подразделения, создающие продукты или добросовестно выполняющие свой набор SLA (соглашений об уровне сервиса), говорят, что «фронт» не умеет разговаривать.

Я рекомендую создавать для колл-центров специальные «стандарты общения с клиентами» и делюсь пошаговой инструкцией. Вопросы технологий не затрагиваются, речь пойдёт только про роскошь человеческого общения. Статья адресована руководителям компаний и проектным менеджерам.

1. Обратитесь к ценностям компании

Стандарты для конкретного подразделения являются по сути продолжением миссии вашей компании и основаны на её ценностях и публичном обещании клиентам.  Не везде, не всегда, не все клиенты получают обслуживание высочайшего качества – может быть, из-за того, что мир людей разделён имущественным неравенством и идеологическими играми? У нас в России даже официальные СМИ и реклама фактически пропагандируют нетерпимость, так что всеобщей приверженности законам человечности ждать не приходится. Но ценностей, на которых зиждется цивилизация, это не отменяет, и лучше исходить из них.  Вам нужно конкретизировать и раскрыть применительно к вашей компании следующие установки: мы ценим и уважаем каждого сотрудника и каждого клиента, обещаем клиентам качественную продукцию и хороший сервис, сотрудникам обещаем хорошие условия труда и интерес к их мнению о работе в компании.

2. Сначала этические установки – потом технические нормативы

Правила – это не «веления сердца». Нанятый вами на работу телефонный оператор может считать себя патриотом и просвещенным человеком и при этом не замечать в себе проявлений расизма, национализма и прочих «-изм»ов.  Руководство компании должно заявить: в собственных мыслях сотрудник может круглые сутки проклинать богачей, должников, мигрантов, придирчивых капризных бабушек или секс-меньшинства…  но на рабочем месте он должен соблюдать правила: говорить с каждым человеком вежливо и оказывать ему уважение.

Этические установки должны стать рамкой для технических требований.

3. Опираясь на ценности, определите цели, т.е. зачем нужны новые правила

Операторы крупного центра телемаркетинга устали от того, что клиенты не хотят их слушать, супервизоры хотели помочь операторам поменять стиль разговоров — чтобы клиенты не бросали трубки в крайнем раздражении. Прослушав вместе с операторами несколько записей, проектная команда пришла к выводу, что слишком быстрая речь операторов без пауз (АHT, AHT!) и отсутствие живой реакции операторов на реплики собеседников, критику или шутки создавали у клиентов впечатление, что они разговаривают с механическими куклами.

Определяя цели, проектная команда привлекла к обсуждению сотрудников, и такие цели как «нравиться клиентам», «лучше объяснять суть продукта», «повысить престиж работы оператора» были приняты с энтузиазмом.

4. Проанализируйте отзывы и выявите раздражающие клиентов мелочи

Вы говорите по телефону с банком или с центром услуг, а до вас доносятся чужие разговоры или звуки компьютерной игры.  Или оператор повторяет ваше имя в начале каждого предложения – видимо, ему сказали, что так будет вежливо, но получается, наоборот, грубо. Или клиент сказал, что говорить сейчас не очень удобно, оператор бодро заверил, что разговор займёт тридцать секунд, а сам тараторит уже пять минут. Или «улыбка в голосе» зашкаливает и вообще не к месту она. Вы сомневаетесь, что от таких мелочей надо искать лекарства? Не сомневайтесь. Надо.

5. Погрузитесь в материал, убедите ключевых руководителей компании/спонсора проекта присоединиться

Полезно собрать мнения операторов о том, что клиентов радует и что расстраивает, но не менее полезно самим набрать материал, посидеть «на ушах», то есть послушать живые разговоры на линии, непременно делая заметки (а то потом останется только общее впечатление, без конкретных примеров). Чтобы операторы не пугались напрасно, они должны видеть в вас коллегу по проекту, который собирает материал, а не контролёра, который оштрафует за ошибку.

«На самом верху» вы можете встретить недоумение – неужели у нас нет других проблем, кроме того, как операторам подбирать слова и менять интонацию?  С каким бы высоким боссом вы ни говорили, опирайтесь на материал. Цитируйте критические замечания, включите записи. Лучше всего, если лидеры бизнеса побудут, хотя бы полчаса, в живой среде, рядом с операторами, послушают разговоры.

6. Составьте текст правил

По результатам погружения в материал, представьте проектной команде список болевых точек и варианты решений, которые снимут боль — они станут основой текста правил.  Образовавшийся попутно список необходимых улучшений в процессах и технологиях передайте другим командам.

Например, берём отзыв: «Юноша мне таким голосом отвечает, будто он сидит в мягком кресле, ноги на столе, а я ему мешаю…»

Переплавляем впечатление клиента в такой набросок:

«Наше уважение к собеседнику проявляется и в том, как мы сидим за рабочим столом. Правильная осанка полезна для органов дыхания, и голос звучит лучше. Чтобы сохранить силы, каждые 45 минут делайте перерыв на несколько минут, двигайтесь».

Попросите операторов вносить предложения в текст – и с точки зрения содержания, и с точки зрения формы.  Обсуждайте каждое правило, пробуйте применить его к разбору конкретных звонков, добивайтесь однозначности формулировок. Проведите закрытый сбор мнений.  Сотрудники, которые сами участвовали в создании правил, будут охотно ими пользоваться.

7. Продумайте, что компания даст сотрудникам в обмен на новые требования

Часто разговор про «что такое хорошо и что такое плохо» ведёт к обсуждению широкого круга вопросов: условия труда операторов, полнота и своевременность поступающей к ним информации, взаимодействие подразделений, корпоративная культура. Если операторы говорят, что продукт, который они должны продавать, не имеет ценности для потребителя – идите к продукт-командам, разбирайтесь: достоинства продукта не оценены, или их действительно нет? Вернитесь на «фронт» с ответом.

Выдвигая новые требования вместе с новыми стандартами, нужно одновременно чем-то порадовать сотрудников.  Компания что-то хочет получить от них – тогда нужно что-то дать взамен. Например: в колл-центре, где шёл проект по внедрению новых стандартов взаимодействия с клиентами, был принят строгий дресс-код, тяготивший сотрудников. Проектная команда убедила менеджмент поменять установку, предложила облегчённую версию дресс-кода, провела несколько весёлых презентаций «одежда уместная – одежда неуместная». Операторы отметили, что им стало «легче дышать», новые правила были восприняты как часть перемен к лучшему. Проведите опрос сотрудников и выясните, всё ли хорошо. Если это офис -достаточно ли питьевой воды? свежего воздуха? есть ли место, где можно в перерыв посидеть в полной тишине? Если оператор работает из дома – что работодатель может для него улучшить?

Когда стандарты созданы, критерии их выполнения прописаны в процедурах и проверочных листах команды контроля качества, когда изготовлены яркие плакаты, важно не останавливаться.  Чтобы «памятки» не превратились в воспоминания об интересном проекте, стандарты нужно продолжать обсуждать применительно к новым ситуациям. Супервизоры могут устраивать «фокусные дни», кампании-конкурсы, «пятиминутки», чтобы прочитать хорошие отзывы или послушать отличный разговор (мотивация — тема другой статьи).

В завершение скажу два слова о так называемых критических ошибках, к которым относятся: (а) заведомо ложная информация, (б) отклонение от базового регламента ведения звонка, (в) пропуск оператором юридически необходимых предупреждений. Такие ошибки делают либо новые сотрудники, не привыкшие быть собранными, либо уставшие, «выгоревшие», готовые уволиться.  Мой опыт показывает, что там, где создан кодекс взаимодействия с клиентами, разумный и живой, снижается и число критических ошибок, и текучесть кадров.

 

 

Close