Если коротко
Я начинала работать в банке операционистом фронт-офиса. На тот момент, в далёком 2005 году у нас была только одна инструкция действий: если недовольный клиент решал написать жалобу, нам полагалось отправить письмо на имя начальника отдела Управления качеством обслуживания и забыть об этом неприятном инциденте. Ещё лучше было «уболтать» клиента, отвлечь, объяснить, что он сам неправ, и убедить не оставлять никаких письменных претензий.
Через год в 2006 я начала работать в Отделе управления качеством обслуживания. В это время в Банке фиксировали менее 100 жалоб в месяц, в ручном режиме с ними работали два сотрудника в специальном отделе в главном офисе. Жалобы регистрировали в Excel-таблице и готовили отчет простым подсчетом однотипных случаев. К моменту моего завершения работы в Райффайзенбанке мы в месяц регистрировали более 2000 обращений: пожеланий, замечаний, жалоб, предложений и любого Голоса клиента в Автоматизированной системе управления качеством обслуживания SQM Remedy.
В Отделе по работе с претензиями работали 14 человек, и на регулярной основе мы отправляли детальный статистический отчет по различным параметрам, анализ ожиданий клиентов и причин возникновения тех или иных проблем. Мы прошли долгий путь от представления, что жалоба – это что-то плохое, до понимания, что жалобы на самом деле помогают вовремя получать информацию о существующих недочетах и оперативно принимать меры. От негативного отношения сотрудников и страха потенциального наказания до понимания важности помощи клиенту с целью построения долгосрочных отношений. От отсутствия понимания работы с жалобами сотрудников фронт-офиса до наделения сотрудников финансовыми полномочиями для оперативного решения конфликта. Мы проделали в Райффайзенбанке огромную работу, прежде чем построили правильный и логичный процесс работы с обращениями клиентов, создав стратегию улучшения качества обслуживания.
Как это начиналось
Сейчас, когда автоматизация и дистанционное обслуживание является абсолютной нормой, а мы становимся свидетелями меняющегося мира, в котором искусственный интеллект постепенно вытесняет любую рутинную работу и «роскошь человеческого общения», трудно представить время, когда всё было по-другому. Внесённые деньги и денежные переводы зачислялись на счёт отнюдь не мгновенно, а в течение нескольких операционных дней. Для решения большинства финансовых вопросов клиент должен был обращаться лично в отделение банка. Многие процессы выполнялись вручную, сотрудники работали с огромным количеством всевозможных форм и таблиц Excel, которые бесконечно рассылались на какие-то согласования по электронной почте в различные подразделения банка.
Неудивительно, что эти электронные потоки согласований могли изменить направление и потерять адресата, или спутать адрес, обладатель которого сочтет полученное обращение не важной информацией.
Именно в это время Нина предложила создать электронную систему по работе с жалобами. С одной стороны, была очевидна необходимость чёткой и удобной маршрутизации обращений клиентов. С другой – работа с жалобами не казалась приоритетом: в любом банке важное значение имеют, естественно, прибыльные направлений развития.
Обосновать необходимость выделения средств из бюджета банка на «качество обслуживания» было задачей трудной и отнюдь нетривиальной. Без сильного и искренне верящего в своё дело лидера Управления качества обслуживания эта идея не могла бы реализоваться настолько оперативно и, говоря откровенно, в обход многих непроходимых процедур!
Благодаря грамотному объяснению и дару убеждения Нины, мы добились понимания и участия Менеджмента банка! В проектном офисе был зарегистрирован проект по созданию новой единой ИТ – системы для регистрации и обработки претензий на платформе Remedy (отсюда она и получила своё название Service Quaity Management Remedy).
Ой! Ай! Айти…
Вовремя, и к счастью, у нас появился прекрасный профессионал, отлично понимающий нашу идею сотрудник Отдела Информационных технологий Евгений. Я с невероятным трепетом вспоминаю наши практически ежедневные встречи, на которых мы обсуждали каждую деталь системы, и Женя при мне чудесным образом добавлял всё новые функции и кнопки, и при этом никогда не требовал от меня письменных запросов на доработку системы. (Как оказалось в будущем, это было проявлением его доброй воли. Позже нам пришлось в срочном порядке «задним числом» писать техническое задание и руководство пользователя – где ты, Оля Берёзкина? Спасибо тебе!).
Создание системы было невероятно творческим процессом. Мы постоянно что-то добавляли, исправляли, меняли…
Запуск системы
Следствием воплощения в жизнь нашей программы стало более тесное общение с другими банками группы Райффайзен. Особым радостным моментом внедрения системы стала организация общей конференции по работе с жалобами для обмена опытом коллег. Помню, как я на конференции вдохновенно представляла нашу прекрасную Remedy и испытывала необычайную гордость от того, что в этом направлении наш банк был первопроходцем.
Представляя нашу систему, я делилась нашими планами на будущее – мы хотели научиться «ловить» не только жалобы и претензии, но регистрировать также любые замечания клиентов.
Разработка системы – задача, безусловно, важная, но далеко не единственная. Намного сложнее было убедить работников фронт-офиса, что надо регистрировать обращения клиентов в системе, а сотрудников внутренних подразделений банка – что надо на эти запросы отвечать.
Начало второго этапа внедрения системы было не менее увлекательным: поездки в различные отделения банка, тренинги для сотрудников по работе с системой. Помню свои переживания и мысли, как сотрудники воспримут систему. Для меня она стала родным детищем, естественно, мне хотелось, чтобы ее приняли и полюбили так же, как и мы. И любовь пришла, но не сразу…
Открытые двери
Как правило, люди не очень любят перемены и сначала воспринимают их негативно. Также было и с нашей Remedy – «ну вот, ещё одна система, дополнительная работа», «это для того, чтобы считать, у кого сколько жалоб и потом наказывать», «если я буду заводить жалобы, подумают, что я плохо работаю» — самые распространённые первые реакции сотрудников.
Мы понимали, что без участия и понимания тех, кто взаимодействует с клиентом напрямую, ничего не получится, ведь именно они слышат клиентов. Для этого мы создали правила работы с жалобами, внедрили широкое понимание жалобы как проявление любого недовольства и установили принцип «открытых дверей» — абсолютно в любое время к нам в отдел можно было прийти и получить подробную консультацию. Мы отвлекались от важных и срочных дел ради разговора с коллегами, а потом навёрстывали, оставаясь допоздна.
К тому же сотрудники внутренних подразделений банка тоже сначала были не в восторге от необходимости фиксировать свои комментарии в одной системе, а не как обычно в переписке по Lotus Notes. Принятие пришло не сразу. Не все поначалу отнеслись к нашей системе благосклонно. Я помню, как мне позвонила начальник отдела валютного контроля и долго объясняла, почему она и её сотрудники не могут и не будут ничего писать в системе. А ещё помню довольно резкое письмо от начальника Операционного управления, в котором он высказался очень критично о добавлении работы и так перегруженным отделам его подразделения.
Золотые прииски
Было непросто. Но постепенно к нашей системе привыкли и полюбили её абсолютно все.
Через какое-то время представить работу банка без неё стало невозможно. А у нас в руках появился бесценный ресурс, из которого мы могли извлекать информацию о проблемах в банковских продуктах, о недочётах в процессах, о требованиях клиентов и суммах компенсаций по материальным претензиям, о региональных особенностях и многое другое.
Я не работаю в банке уже много лет и сейчас занимаюсь совершенно другой деятельностью. Но поддерживаю связь с членами нашей звёздной команды, многие из которых ещё долгое время продолжали работать в том же отделе.
Банковский сервис и услуги меняется с быстрым течением времени, а значит, методы работы с клиентами постоянно совершенствуются. Но я знаю, что наша система живёт и активно развивается вместе с постоянно меняющейся банковской системой. А это значит, что когда-то мы выбрали правильный путь.
Вика Александрова: А жалобы это не всё…
К моменту когда пришло понимание, что обращения клиентов нужно учитывать, у нас уже было некоторое начало системы, в которой мы учитывали обращения клиентов связанные с операциями по картам. Тоже отлично помню, как обращений было мало, а случай каждого клиента я помнила наизусть – и фамилию, и что случилось и как помогли и когда это было. 😊
Но количество обращений неуклонно росло – клиентов становилось все больше, операции радовали разнообразием, банк вступал в новые платежные системы… Держать в голове каждого стало невозможно, кроме того пришли и другие коллеги которые стали работать с клиентскими обращениями (Марина Кодрян!)
Система помогла решить множество проблем, в том числе и с информированием коллег о том на каком этапе рассмотрение обращения, когда ждать ответ, а позже и направлять оповещения клиентам, делать некоторые шаблонные действия, перенаправлять потоки, да много еще чего.
Но самое главное в любой системе – это люди которые её придумывают и люди которые воплощают эти идеи. Большая удача встретить тех кто полон идей и полон желания их реализовать, мне повезло встретить Марину, Веру и Нину, это было захватывающее путешествие и невероятный опыт!
Марина Кодрян: Карты в Remedy — новый уровень
Когда в Банке было принято решение о внедрении системы по учету обращений клиентов, мы сразу поняли, что это наш шанс отойти от работы с Еxcel и выстроить операционную работу по карточным обращениям на новом уровне. Мы – это Вика Александрова. Я только пришла в ее отдел в далеком 2007 году. И мне сразу практически доверили от Управления по работе с карточными операциями войти в проект по внедрению системы Service Quaity Management на платформе Remedy.
В результате мы параллельно с коллегами из Управления качеством обслуживания внедряли первые два взаимосвязанных модуля системы — по работе с Претензиями по карточными операциям и по работе с Жалобами. У нас была реально отличная команда! Я с Верой и Женей ежедневно были на созвонах, генерили различные идеи, как нам сделать Систему. Необходимо было учесть все стадии и состояния, которые проходят претензии и жалобы — от клиента в отделении, до ответа клиенту.
Опыта работы с подобными системами у нас не было, и то, как Система должна будет работать, зависело только от нашего «творческого подхода». Это было круто! И самое крутое, что у нас все получилось! Я уже не работаю в Райффайзенбанке, а Система прекрасно работает и выполняет все более сложные операции. Это реально был путь от просто ведения Системы учета обращений до Системы, которая сама может выставлять chargebacks по правилам, которые в ней установлены аналитиком по претензионной работе, давать заключения по расследованиям, делать проводки по возмещениям и отправлять CMC уведомления клиентам.
Я реально горжусь тем, что участвовала в развитии Service Quaity Management Remedy в Райффайзенбанке и работала с такой командой как Вика, Нина, Вера, Никита, Женя и Олег. Кстати, сейчас Remedy тоже в надежных руках – мои бывшие коллеги Маша Новикова и Оля Ваванова продолжают развивать Систему под новые потребности мира карт и клиентов Райффайзенбанка.
